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        黄河企业整合后如何推进高质量发展初探
        文章出处:  文章作者:  添加时间:2020-11-18 15:13:24  点击次数:
         

         习近平同志指出,国有企业是推进现代化、保障人民共同利益的重要力量,要坚持国有企业在国家发展中的重要地位不动摇,坚持把国有企业搞好、把国有企业做大做强做优不动摇。黄河企业是随着改革开放的深化而逐步发展壮大起来的,为黄河治理开发、队伍稳定做出了巨大贡献。但随着国家经济发展进入新常态,企业管理发展过程中面临的一些深层次问题也逐步显露,改革已经势在必行。实施企业整合是黄委党组落实“水利工程补短板、水利行业强监管”的新时代水利改革发展总基调、推进黄河经济工作规范管理、加快发展的重要举措。现对实施企业整合工作中的一些问题进行分析研究,以供借鉴。

         

        一、企业整合工作现状

        企业整合是一项庞杂繁复的工作,涉及经济、社会、法律等各个领域,涉及面广、战线长,诸多问题解决起来耗时久、难度大。

        一是历史包袱沉重。黄河施工企业大多成立于上世纪八十年代,是在黄河工程施工任务重的条件下成立的,经过多年发展,为弥补黄河事业经费不足、稳定黄河队伍做出了很大的贡献。但随着市场和社会形势的发展,有些企业因时间长、股份复杂,在长期的对外施工中形成了大量的历史遗留问题,涉及到的相对利益人错综复杂,利益纠纷千头万绪,很难在短时间内梳理清楚。一些历史遗留问题,如多年遗留的长期投资、多年形成的呆坏往来账款和潜在亏损等,往往一届传一届,长期积压,解决难度很大。

        二是人员问题复杂。施工企业员工队伍身份多样,有在编人员、公司自聘合同制员工,也有劳务派遣人员、工地劳务用工;有的与企业建立了长期的工作关系,有的只是季节性临时用工。由于身份不同,薪酬体系也不一致,同类岗位收入差距大,企业整合后不稳定因素可能增加。大多企业没有建立科学的绩效考核机制和激励机制,人员管理机制不完善,一般员工存在干多干少一个样的混日子思想,优秀员工缺乏发挥专长的平台,难以调动员工队伍的工作积极性。

        三是经营情况不一。参加整合的企业因为经营管理现状不同,对企业整合工作认识不一、态度各异。有的社会形象好、知名度较高,经营效益良好,担心整合后受到拖累,参与整合的积极性不高;有的企业长期处于保本经营,只能维持基本生存。有的被整合企业历史欠账多、社会纠纷多,清算审计周期长,注销难度大,有些经济纠纷可能在清算期间较难发现,极有可能为整合后的企业带来经营隐患和风险。

        四是企业文化各异。企业文化体现在企业的运行机制、管理组织和管理制度之中。黄河企业由于存在时间长,往往形成了具有自身特色的管理模式、制度特征;黄河企业员工流动性弱,基本是固定的,很多是黄河系统职工家属子女,在长期的工作实践中形成了固有的企业管理经营认知。种种情况造成了黄河企业特有的文化特色,既有普遍性,也有差异性,深刻影响企业和员工的经营管理模式和职业行为特征。企业整合不仅仅是一种经济行为,更是不同企业文化的融合过程,是企业群体的共同意识、共同价值观的调整、再造。整合组建为新企业后,需要对企业内部不同文化或文化因素进行一体化整理和结合,形成统一的文化主张和文化体系。这一融合过程是缓慢和持久的。

        企业整合工作是啃“硬骨头”,随着整合逐步深入,很多问题会随之显现,有的可能会比较严重。必须要有充分的思想准备,有完备的应对预案,通过机制创新、制度创新、管理创新,补短板、强监管,强化规范管理,打造可持续发展能力强劲的品质企业,凸显黄河企业的经济价值。

        二、实施规范管理,走高质量发展之路

        (一)加强党建工作,引领高质量发展

        习近平同志指出,坚持党的领导、加强党的建设,是我国国有企业的光荣传统,是国有企业的“根”和“魂”,是我国国有企业的独特优势。加强党建必须着眼于坚持党对企业的坚强领导。

        要确立党组织在公司治理结构中的法定地位。修订公司章程,明确党组织在公司经营管理过程中决策、执行、监督各环节的权责和工作方式,使党组织作用的发挥组织化、制度化,发挥把方向、管大局、保落实的作用,准确把握企业改革发展的方向坐标。

        要建立强有力的支部班子。加强班子政治建设,选配建立政治责任感强、专业能力强、创新意识强的支部班子,制定《党支部议事决策规则》,严格执行民主集中制,“三重一大”问题坚持集体研究。认真学习习近平总书记1010日在中央党校开班式上发表重要讲话精神,努力提高支部成员特别是支部书记的政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力,勇于直面问题,想干事、能干事、干成事,不断解决问题、破解难题。

        要加强党建工作与中心工作有机融合。要把党建工作与中心工作从“你是你、我是我”变成“你中有我、我中有你”,最终发展成为“你就是我、我就是你”,党建工作与中心工作一起谋划、一起部署、一起考核,彻底改变“一手软、一手硬”的状况。要增强抓好党建是本职、不抓党建是失职的工作理念,安排工作时不忘安排党建工作,落实责任时不忘发挥党建工作的保障作用,攻坚克难时不忘发挥支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。

        (二)完善法人治理结构,推进高质量发展

        有效制衡的法人治理结构是现代企业制度的重要基础。要厘清党支部、股东会、董事会、经理层等各治理主体的职责边界,强化权责对等,确保有效履职。要规范董事会、监事会运作机制,改善董事会、监事会构成,发挥董事会、监事会在企业经营管理中的决策职能。

        黄河系统国资监管机构要明确出资人代表定位,以产权为基础、以资本为纽带,依靠公司章程,依靠完善的法人治理结构来履行出资人职权,实现从“管企业”到“管资本”的转变。

        建立内部激励约束机制。激励手段包括物质激励和精神激励两部分,物质激励主要是基本薪酬、出勤补贴、奖金等;精神激励主要包括晋升、荣誉、参与激励、尊重激励等。目前企业激励手段较为单一,误认为只有货币性收入一种激励手段,忽视职业发展、情感激励等精神激励方式,不符合人本管理的思想。要真正打破用人界限,破解身份障碍,做到人尽其才、才尽其用,既留住人、又留住心,为聘用制员工建立清晰的、可预期的职业发展平台,增强聘用制员工的归属感。要认真关注员工的需要、目标、动机和心理等因素,充分考虑不同层次、不同发展阶段员工需求的差异性,制定多样化的激励办法体系,满足不同层次、不同目标员工的物质精神需求;比如,根据施工企业特点,定期组织走访慰问长期驻工地员工家属,帮助解决家庭困难,既可以缓解员工后顾之忧,也可以激发员工的集体荣誉感。要根据内外部环境的变化,及时调整各项激励措施,防止激励效果降低和出现异向。

        (三)强化制度建设,保障高质量发展

        依法依规经营管理企业。企业是市场主体,企业生存于社会、生存于市场,必须受国家法律法规的规范,必须依法治企、依法从事经营。这已经成为基本共识。要加强各级管理人员的法律培训学习,清楚理解各项法律规定,增强依法治企的理念,做到既不违法,也能运用法律武器保护企业、保护个人。要建立完善决策运行机制,制定企业班子集体决策机制,完善“三重一大”决策执行制度,规范办事程序和办事流程,规范权力运行,把权力关进制度的笼子。要发挥法律顾问的作用,重大工作、风险较高的项目推进律师提前介入,严把法律风险评估关口,发挥好专业规范的法律咨询、审核、把关作用。

        加强企业内部制度体系建设。公司整合后以市局企业为主形成新的经营联合体,规模扩张,管理流程更加复杂,对团队协作的要求越来越高。内部制度建设通过对管理规则、办事流程的梳理与确定,可以固化优秀管理方法,确保企业按照预定方向运行,规避各种潜在风险。要持续优化完善管理制度体系,指定专门部门对制度体系进行管理,定期组织评估修改,保持制度的生命力。要做好制度体系与“三标一体”、信用管理、安全生产标准化等管理体系的融合,做到相互补充、相互支持。要强化规章制度的学习执行,让全体员工对制度充分理解和接受,确保制度落地发挥作用。

        全面推行绩效考核管理。提高绩效是企业面临的最主要的内部管理问题,没有考核就没有管理,员工积极性不高、执行力不强归根结底在于没有形成绩效考核的有效机制。要坚持重落实、求实效的原则,把各项考核指标细化、量化,形成细化到点、落实到人的考核评估机制。要实行奖与惩结合、定性与定量同步的考核方法,公开考核方式、过程、结果,激发员工队伍干事创业的积极性。

        突出加强财务监管。加强财务制度规范化建设,建立健全适合公司发展要求、规范有效的财务管理体系,确保资金运行安全。建立和完善项目成本核算管理体制,强化项目成本分析,提升施工项目的经济效益。要建立内部审计监督部门,明晰审计职责,完善审计制度,强化内部控制的有效性、财务信息的真实性。

        (四)实施多元经营,促进高质量发展

        要稳定施工主业。一定时期内,施工业仍是黄河企业的主营业务。要巩固水利施工主业,发挥分公司技术、市场优势,逐步走专业施工道路,建立总包强、专业精、主业突出的施工企业架构。要加强对企业发展战略、管理模式的研究,积极探索适合黄河施工企业生存发展的新路子。要推行在建项目效益管理办法,提高施工项目的管理水平和盈利能力。

        抓住推进黄河流域高质量发展的历史机遇,发挥黄河施工企业的优势,坚持“慎重投入、注重产出、侧重发展”的方针,积极参与地方涉河项目的开发建设,采取参股、控股等灵活方式,在浮桥、供水项目方面做文章,不断开发新的经济增长点,实现多条腿走路。

        引导支持分公司立足地域优势,转变经营思想,打开新的市场。以谋事、谋变、谋效益的经营理念,鼓励支持分公司扬长避短、创新发展,不断拓展经营领域,开拓经营范围,提高竞争力。

        (五)注重企业文化建设,聚力高质量发展

        推进基层民主管理。要完善职代会工作制度,按期召开职代会,把代表提案征集、解答、落实作为重点,抓好督查督办,做到有始有终,事事讲清楚、件件有着落。要畅通企务公开渠道,推进民主议事、民主恳谈常态化,热点、难点、疑点问题及时公开,让员工知情、议事,建立起相互理解、相互信任、相互支持的“连心桥”。

        强化人才队伍建设。加大人才培养力度,完善员工成长晋升平台,提升中层管理队伍的执行力;引导鼓励员工通过考试取得建造师等执业资格,积极引进工程、财务等高层次专业人才,内部挖潜、外部引进并举,建立一支素质高、战斗力强的员工队伍。积极探索适合企业特点的分配制度改革,重点推行岗位绩效工资,逐步建立重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、灵活高效的分配激励机制。

        推进幸福单位建设。要关注一线,帮助解决实际问题,及时了解掌握困难员工动态,对因突发变故致困员工进行及时帮扶救助;定期开展一线员工走访慰问,加大对长期驻工地员工工作、家庭的关心走访,提升员工幸福感。要适时开展文体活动,组织开展拓展训练、冬运会、各类小型健身比赛、篮球比赛等,同时组织读书心得、演讲比赛等活动,加强书香熏陶,身心娱乐并重,提升向心力。闫志平

         
         
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